DCSIMG
Skip Global Navigation to Main Content
نشریات

اطلاع رسانی در بحران

فصل 11

02 مه 2012
Reporters crowding room at White House press briefing (Doug Mills/The New York Times/Redux)

رابرت گیبز، مسئول امور مطبوعاتی وقت پرزیدنت اوباما، در جمع پرازدحام خبرنگاران سخن می گوید. در شرایط بحران، بهتر است با خبرنگاران رک و صادق باشید.

این متن گزیده ای از یک دفترمطبوعاتی مسئول در عصر دیجیتال است که توسط ادارۀ برنامه های اطلاعات بین المللی منتشر شده است.

بحران عبارت است از رویدادی که ناگهانی، و اغلب به طور غیر مترقبه حادث شود و مستلزم واکنش و رسیدگی سریع باشد. بحران، روال عادی را بر هم می زند و بی اطمینانی و تنش ایجاد می کند. بحران می تواند یک حادثه طبیعی مثل زلزله یا توفان شدید، و یا ساخته دست انسان و مصنوعی مانند انفجار، رسوایی یا درگیری باشد. در نهایت اینکه بحران می تواند وجهه و آبروی یک مقام بلندپایه و سازمان را به خطر بیاندازد. اما بحران در صورتی که به خوبی مدیریت شود، می تواند علاوه بر حفظ وجهه و آبرو و اعتبار، باعث تحکیم آن نیز بشود.

اطلاع رسانی رمز موفقیت مدیریت بحران است و بهترین راه برای اثربخش بودن، داشتن آمادگی کافی قبل از وقوع بحران است. بحران که حادث شد، دیگر وقت چندانی برای تفکر وجود ندارد، چه رسد به برنامه ریزی. بدون یک برنامه کلی مدیریت و اطلاع رسانی بحران که همه مدیران ارشد سازمان در آن سهم داشته باشند، وضعیت اضطراری توان کاه خواهد بود و مردم به زودی اعتماد خود را از دست خواهند داد. اینکه چه افرادی باید در گروه مدیریت بحران حضور داشته باشند به نوع سازمان، موضوع فعالیت و نوع بحران بستگی دارد، ولی اعضا، به طور معمول، از مسئولان دست اندرکار در زمینه های بهداشت، اطلاع رسانی، آتش نشانی و نجات، انتظامی، مدیریت فوریت ها و حمل و نقل تشکیل می شوند. مدیر اطلاع رسانی کارهای مربوط به اطلاع رسانی بحران را بر عهده خواهد داشت و از اعضای اصلی گروه مدیریت بحران خواهد بود. برنامه اطلاع رسانی بحران پس از وقوع فوریت و شرایط اضطراری به اجرا در می آید.

مارلین فیتزواتر، مسئول پیشین امور مطبوعاتی کاخ سفید، می گوید، "پایه و اساس اطلاع رسانی خوب در شرایط بحران سیستمی است که از قبل مستقر شده باشد." او می افزاید، "در شرایط بحران، فقط کافی است سیستم را محکم تر و بهتر کنید. اگر به طور روزانه نشست خبری داشتید، به کار استحکام بیشتری بدهید و روزانه سه بار نشست برگزار کنید. در زمان بحران امکان طراحی سیستم جدید وجود ندارد."

در شرایط بحران، بهتر است صریح و صادق باشید و تا حد امکان بکوشید کار پوشش خبری را تسهیل کنید. رسانه ها چه با همکاری شما و چه بدون همکاری شما گزارش های خود را منتشر و پخش خواهند کرد. به نفع شما است که در گزارش ها – حتی اگر منفی هم باشند – مشارکت کنید تا موضع شما به درستی نمایندگی شود. راه دیگر این است که رسانه ها بنویسند مقام مسئول دولت "از پاسخ دادن به پرسش های ما امتناع کرد" که این خود باعث ایجاد شک و شبهه و شایعه می شود.

یک مسئول اطلاع رسانی دولتی گفت، "اگر از تعامل خود داری کنید و پاسخ ندهید، رسانه ها اطلاعات خود را از راه های دیگر به دست می آورند و این اطلاعات ممکن است غلط باشد."

یک خبرنگار سابق و مسئول پیشین اطلاع رسانی دولت گفت، "در وضعیت بحران، باید همه بازیگران مهم را در اتاقی جمع کرد. به صورت مستقیم از واقعیت امر مطلع شد. هرگز بیشتر از آنچه می دانید اطلاعات ندهید، تکروانه نظر خود را بیان نکنید، و دائماً اطلاعات جدید در اختیار خبرنگاران بگذارید." او گفت، "خبرنگاران باید اطلاعات کسب کنند و اگر شما به آنها اطلاعات ندهید، شایعه ها را گزارش می کنند."

امروزه، به دلیل وجود رسانه های دیجیتال و اجتماعی، کار اطلاع رسانی در شرایط بحران آسان تر شده است. شما با به کار گیری رسانه های اجتماعی می توانید پیام های خود را با سرعت به مخاطبان بسیاری ارسال و اظهار نظر آنها را دریافت کنید. در این میان، تویتر، به ویژه، ابزار کارآمدی برای اطلاع رسانی در مواقع اضطراری است.

در شهر ممفیس، در ایالت تنسی، اتفاق زیر هنگام وقوع گردباد رخ داد. سرپرست ارتباطات و روابط عمومی سازمان روشنایی، گاز و آب ممفیس گفت، "از وبلاگ و تویتر و فیس بوک و یوتیوب استفاده می کردیم و بعد، یک روز گردباد آمد."

او گفت، "از طریق تویتر مشتریان را در جریان برنامه قطعی خدمات گذاشتیم و واکنش عظیم بود. در فاصله پنج روز، دنبالگران ما در تویتر از 220 نفر به بیش از 1,500 نفر رسیدند."

سازمان روشنایی، گاز و آب ممفیس اطلاعات مربوط به قطع خدمات، ایمنی، شماره های تماس و پیشرفت تعمیرات را از طریق تویتر ارسال می کرد و از شروع شایعات هم جلومی گرفت. او گفت، "و یکی از بزرگ ترین مزیت های این کار، اطلاعاتی بود که از مشتریان جمع آوری شد."

در شهر جنوبی دیگری که دستخوش سیل های تاریخی شد، مدیر ارتباطات مربوطه بعدها در وبلاگ خود نوشت که رسانه های اجتماعی "ابزار بسیاری خوبی برای جلوگیری از پخش شدن شایعه بود." این مسئول افزود که میزان کاربری فیس بوک و تویتر در جریان این فوریت در شهر سه برابر شد. "این شهروندان خواهان آخرین اطلاعات جاری هستند." نه تنها شهرداری برای شهروندان اطلاعات ارسال می کرد، بلکه شهروندان هم برای شهرداری " دربارۀ درخت های افتاده، خیابان های آب گرفته و غیره طلاعات" می فرستادند.

گاهی اوقات، مدیریت بحران می تواند به معنی ردگیری مسائلی که ممکن است به بحران تبدیل شوند و رسیدگی به آنها پیش از آنکه به فوریت های تمام عیار تبدیل شوند، باشد. اگر یک بزرگراه پر تردد در نزدیکی منطقه ای است که رانش زمین در آن رخ می دهد، گروه مدیریت بحران باید قبل از وقوع رانش زمین شرایط را تحت نظر داشته باشند و بهبود بخشند. مسئول ارتباطات بحران، در قالب این حرکت، مردم را از خطرات احتمالی آگاه می کند. مسئول امور مطبوعاتی ممکن است برای مطلع کردن مردم از خطرها از رسانه های سنتی تر استفاده کند و در صورت بروز رانش زمین، با استفاده از تویتر و فیس بوک مردم را از بروز وضعبت اضطراری آگاه سازد. اینها و رسانه های اجتماعی دیگر سیستم های هشدار زودهنگام مؤثری برای انتقال خبرهای فوری هستند. اما در این میان، هماهنگی نیز حائز اهمیت است.

داگ ویلسون، دستیار روابط عمومی وزارت دفاع در دولت پرزیدنت اوباما، به روزنامه واشنگتن پست گفت، "رمز موفقیت در هنگام وقوع بحران توجه به هدفی است که سعی دارید به آن برسید. او گفت، "در تنظیم مواضع و پاسخ ها باید درباره افرادی که ناگزیرید در کار وارد کنید بیاندیشید. یعنی باید فهمید که اجزا و بازیگران بسیاری وجود دارند و مطمئن شد که با همه آنها در ارتباط هستید. شخصاً به این نتیجه رسیده ام که شمول گرایی همراه تمرکز و آگاهی از لزوم اقدام سریع، معمولاً به آن نوع تصمیم گیری هایی می انجامد که از حمایت گسترده برخوردارند."

و مانند سایر اجزای ارتباطات، ارتباطات کارآمد بحران هم مراحل قبل، حین و بعد دارد.

قبل از بحران: تنظیم طرح ارتباطات

· همواره با رسانه ها، یک رابطۀ متکی بر باور و اعتماد را حفظ کنید. در این صورت، در هنگام بحران رسانه ها بدگمانی کمتر و همکاری بیشتری خواهند داشت.

· در همکاری با مجموع گروه بحران، در مورد مسائل و روندهایی که به طور بالقوه مسئله ساز هستند اطلاعات جمع آوری کنید. آنها را ارزیابی کنید و راهبردهای ارتباطاتی مناسبی برای پیشگیری و تغییر جهت آنها تنظیم کنید.

· در سناریوهای احتمالی بحران، مشخص کنید که کدام سازمان ها ممکن است مدیریت امور را در دست بگیرند و کدام سازمان ها از اعضای گروه مدیریت بحران خواهند بود. برای مثال، اگر در منطقه توفان های شدید هستید، سازمانی که مدیریت امور را به دست خواهد گرفت – مثلاً شاید یکی از سازمان های مدیریت فوریت ها باشد– و سازمان های دیگر- مانند کشاورزی، مسکن، بهداشت، آموزش، حمل و نقل و سالخوردگان- که وظایف آنها تحت تأثیر بحران قرار خواهد گرفت بخشی از گروه مدیریت را تشکیل خواهند داد.

· مراحل همکاری سازمان ها برای کاهش هرچه بیشتر دوباره کاری ها و اطمینان از پیوستگی و دقت اطلاعات را تعیین کنید.

· اعضای گروه احتمالی مدیریت بحران را شناسایی کنید. نقش های هریک از آنها مشخص و فهرستی از شماره تلفن های محل کار، خانه و همراه، نشانی رایانامه و فیس بوک و تویتر و خانه آنها تهیه کنید. در هنگام بروز بحران، یک وسیله ارتباطی ممکن است قطع شود و لازم باشد که به وسیله دیگری روی بیاورید.

· یک مدیر ارتباطات بحران تعیین کند که به عنوان بخشی از این گروه عمل کند .

· مشخصات فردی هریک از اعضای گروه بحران را داشته باشید. در شرایط بحران، مطبوعات ممکن است بخواهند از سوابق افرادی که با آنها سر و کار دارند مطلع باشند.

· هر کسی را که با مطبوعات سخن خواهد گفت در زمینه رسانه های آموزش دهید.

· پیام، هدف و پایگاه های رسانه ای قابل استفاده در سناریوهای مختلف بحران را مشخص کنید.

· با رسانه ای که برای رساندن اطلاعات درباره بحران به کار می برید آشنایی پیدا کنید. برای قرار دادن ویدیوها و چاپ صورت جلسات کلیه نشست های خبری در تارنمای خود و در تارنماهای رسانه های اجتماعی برنامه ریزی کنید. این عمل را برای هرگونه مطلبی، مثل بیانیه، اطلاعیه خبری، برگه اطلاعات و عکس که ممکن است توسط شما صادر شود انجام دهید.

· راهبردی برای به کار گیری رسانه های اجتماعی در قالب هر برنامه اطلاع رسانی بحران تنظیم کنید. تویتر ممکن است از اولین منابعی باشد که مردم برای تازه ترین اطلاعات به آن مراجعه می کنند. در رسانه های سنتی، رادیو در شرایط اضطراری و فوریت ها به ویژه اهمیت دارد.

· فهرستی از شماره های تلفن محل کار، خانه و همراه و نشانی رایانامه کارکنان خود و خبرنگاران داشته باشید.

· مراحل لازم را برای هماهنگی ارتباطات در سراسر سازمان های دولتی تنظیم کنید. معین کنید که کدام سازمان کار هدایت کدام موضوع را به دست خواهد گرفت. این روش به ویژه در مورد بلایای طبیعی مانند توفان و زلزله که ممکن است تکرار شوند آسان است.

· فهرستی از کارهای لازم در عملیات واکنش ساعت اول تنظیم کنید.

· یک برگه اطلاعات سازمانی تهیه کنید که اطلاعاتی را که ممکن است لازم شود در بر داشته باشد.

· به منظور تشکیل مرکز بحران برای رسانه ها برنامه داشته باشید. این مرکز باید شامل وسایلی مانند میز کار، صندلی و لوازم فنی باشد. نحوه حفظ امنیت این دفتر را به ویژه در برابر کارکنان خود تعیین کنید.

· سناریوهای مختلفی برای مقابله با بحران در رویدادهای ویژه تنظیم کنید. برای مثال، در یک همایش بین المللی اخیر که توسط تعدادی سازمان مختلف برگزار شده بود، طبق برنامه ارتباطات بحران، سخنگویان متفاوتی برای مسائل مختلف اختلاف انگیز که به مخاطبان آنها مربوط می شد تعیین شده بودند. این گروه همچنین برای سخنگویان، نکات گفتگو درباره مسائل کلی تری که ممکن بود مطرح شوند تنظیم کرده بود. خوشبختانه مسئله ای پیش نیامد، اما آنها آماده بودند.

در حین بحران

وقتی بحران رخ می دهد، مراتب را بلافاصله به اطلاع مطبوعات برسانید و از طریق رسانه های اجتماعی و تارنمای خود اطلاع رسانی کنید. در غیر این صورت، رسانه ها – و مردم – اطلاعات خود را از منابع دیگری تأمین خواهند کرد و این اطلاعات ممکن است دقیق نباشد. به قول معروف، اگر سریع نباشید، موضوعیت خود را از دست می دهید.

یک خبرنگار پیشین طی سخنانی در همایش مسئولان اطلاع رسانی دولت گفت، "رفتار رسانه ها قابل پیش بینی است." او گفت، رسانه ها "سعی خواهند کرد که به واقعه نزدیک باشند و با هر کسی صحبت می کنند، در مورد حوادث گذشته تحقیق می کنند، در جستجوی نظر کارشناسی اشخاص ثالث خواهند بود، به دنبال علت و مقصر می گردند، قربانیان را شناسایی می کنند، در بسیاری از موارد در گزارش های خود دچار اشتباه می شوند، و مدت توجه آنها به یک موضوع کوتاه است."

باید رسانه ها را در انجام وظیفه شان یاری دهید.

او به عنوان بخشی از فهرست کارهای لازم برای شما، پیشنهاد کرد که بیانیه اولیه ای تنظیم شود تا در موقع لزوم بلافاصله مورد استفاده قرار گیرد. برای مثال، این بیانیه پس از ذکر نام و عنوان و سازمان متبوع سخنگو، بگوید، "بدینوسیله تأیید می شود که حادثه ای رخ داده است. ما مایلیم شما را در تهیه گزارش یاری دهیم اما قبل از آنکه مطلبی را اعلام کنیم، باید مستندات کافی جمع آوری کنیم. ما می خواهیم این خبر درست گزارش شود و فعلاً اطلاعات موجود برای پاسخ دادن به پرسش ها کافی نیست. در یک ساعت دیگر مجدداً باز می گردیم تا شما را در جریان آخرین خبرها بگذاریم و کلیه نشست های خبری از طریق مرکز رسانه ها انجام خواهند گرفت."

· یک مرکز 24 ساعته برای بحران و رسانه ها در مکانی که مرکزیت دارد برپا کنید. از این مرکز برای انتشار خبرها، مقابله با شایعات، جمع آوری اطلاعات و برگزاری نشست های خبری استفاده خواهد شد.

· بی درنگ از طریق کلیه ابزارهای رسانه ای خود خبرها را "علنی" کنید. هر چه را می دانید به صورت ویدیویی، صوتی و متن مکتوب در اینترنت قرار دهید. اطلاعات مهم را از طریق توئیتر و همچنین پیامک ارسال کنید.

· یک صفحه تارنما و یک تارنمای رسانه اجتماعی ایجاد کنید تا کلیه سازمان های دولتی حاضر در مدیریت بحران اطلاعات خود را در آن درج کنند. با این کار، مردم می توانند بدون نیاز به جستجو در تارنماهای بی شمار، به سرعت اطلاعات لازم خود را کسب کنند.

· یک سخنگوی آموزش دیده را برای انجام نشست های خبری در صحنه – یا در مرکز رسانه ای – داشته باشید. زمان برگزاری نشست های خبری بعدی را به او اطلاع دهید.

· آنچه را که می دانید و فقط آنچه را که می دانید بگویید. گمانه زنی نکنید. بر اساس شایعات سخن نگویید. اگر از موضوعی اطلاع ندارید، اذعان کنید که نمی دانید. گفتن اینکه "موضوع در دست بررسی است" شاید بهترین پاسخ باشد.

· در جمع آوری اطلاعات هرچه سریع تر عمل کنید. اطلاعات اولیه که، چه، کِی، کجا و چگونه را معین کنید. ممکن است مدتی بگذرد تا از "چرا" مطلع شوید.

· نفر اول دولت یا سازمان و دیگر مدیران عالی را هرچه سریع تر به محل بحران یا مرکز رسانه ای بیاورید. مردم در هنگام بروز بحران می خواهند نه تنها مدیر بحران یا کارکنان روابط عمومی، بلکه نفر اول را در محل ببینند. حضور مدیران عالی در جمع خبرنگاران در زمان بحران اعتبار ایجاد می کند و گویای آن است که سازمان با جدیت به مسئله می پردازد.

· همزمان با اطلاع رسانی به مطبوعات، به مخاطبان داخلی – کارکنان و سایر ادارات دولتی – نیز اطلاع رسانی کنید. کارکنان هم به اطلاعات نیاز دارند. چون کارمند سازمانی هستند که در رسیدگی به بحران حضور دارد، تصور رسانه ها و مردم این است که آنها منبع اطلاعات هستند. آنها باید اطلاعات صحیح داشته باشند و آغازکنندۀ شایعه و منشاء اطلاعات کذب نباشند. برای ارتباط با مخاطبان داخلی خود می توانید از رایانامه، پیامک، تویتر و امکانات دیگر استفاده کنید. در صورت امکان، جلسه ای تشکیل دهید تا گروه بحران مستقیماً به پرسش های کارکنان پاسخ دهند.

· با رسانه ها به طور رسمی صحبت کنید.

· کلیه پایگاه های رسانه ای را در برخورد با آنها برابر تلقی کنید. هیچ خبرنگاری را از اطلاعات محروم نکنید.

· حضور شما باید همواره آرام، متین و مفید باشد. ظاهر سراسیمه نداشته باشید و به گونه ای رفتار کنید که بر اوضاع تسلط دارید.

· از تبلیغات منفی ممانعت کنید و درباره کلیه اقداماتی که برای حل بحران انجام می شود اطلاع رسانی کنید. صحت هر خبر را قبل از انتشار بیازمایید.

· در صورت امکان، ترتیبی دهید تا رسانه ها از صحنه بحران بازدید کنند. عکاسان و فیلمبرداران به تصویر احتیاج دارند؛ خبرنگاران باید آنچه را که می بینند گزارش کنند. اگر از نظر فضا محدودیت وجود دارد، از گروه های خبری استفاده کنید تا گزارش بنویسند و عکس بگیرند و آنها را در اختیار همکاران خود نیز قرار دهند. استفاده از این مطالب تا زمانی که در دست همه رسانه هایی که خواهان آنها هستند قرار نگرفته اند برای هر نماینده ای از رسانه اعم از گروه خبر ممنوع است.

· به نیازهای عملی و فنی خبرنگاران – مثل میز کار، صندلی و غیره – رسیدگی کنید.

· فهرستی از خبرنگارانی که از طریق تلفن، رایانامه، پیامک یا رسانه های اجتماعی تماس گرفته اند تهیه کنید. پرسش های خبرنگاران، مهلت های تحویل آنها در صورتی که ذکر شده باشد، وعده ای که به آنها داده اید و فردی که کار به او محول شده است را فهرست کنید.

· تماس های تلفنی، رایانامه ها، پیامک ها و پرسش های مطرح شده از طریق رسانه های اجتماعی را به سرعت پاسخ دهید. شما چه کمک کنید و چه کمک نکنید، آنها گزارش خود را خواهند نوشت. اگر پاسخ ده نباشید، کنترل موضوع را از دست می دهید.

· خبرها را به طور مرتب در تارنما و صفحات رسانه های اجتماعی خود روزآمد کنید.

· حرکات ساده و از روی همدردی می تواند در تجدید اعتماد عموم مؤثر باشد. با سخنان خود به مردم قوت قلب دهید. به آنها بگویید که برای حل مشکل، کمک به آنهایی که دستخوش بحران شده اند، و بازگرداندن شرایط به وضعیت عادی، چه اقداماتی صورت گرفته است. اما ابتدا مطمئن شوید که آن اقدامات واقعاً صورت گرفته و فقط از آنچه معلوم است سخن بگویید.

· مطمئن شوید سخنگو که در تک تک تصمیمات و سیاست های اتخاذ شده مدیریت ارشد حضور دارد. هر تصمیمی، مدیریت چه متوجه باشد و چه نباشد، پیامدهایی در جامعه و حوزه عمومی دارد.

· تقصیر را به گردن کسی نیاندازید. این کار را می توان پس از انجام تحقیقات کرد.

· سعی کنید اقدامات خود را به تأیید اشخاص ثالث برسانید. افراد صاحب اعتباری را بیابید که تجربیات مشابهی داشته اند و برای سخن گفتن از جانب شما، مورد توجه و احترام مردم اند.

· اطلاعات را به سرعت و به طور منظم روزآمد کنید. زمان انتشار آخرین خبر را اعلام کنید.

· گزارش های رسانه ها را بررسی و هر اشتباهی را بلافاصله تصحیح کنید.

· برای بررسی مشکل و جلوگیری از تکرار آن در آینده، گروه ارزیابی تشکیل دهید. این کار نمایشی نیست؛ این گروه باید اختیارات واقعی داشته باشد.

· به خاطر داشته باشید: باز بودن و پاسخ ده بودن در مواقع بحران، باعث ارتقای احترام و اعتبار شما در نزد رسانه ها و مهم تر از همه، در نزد مردم می شود. این روش در دراز مدت می تواند به شما کمک کنید.

پس از بحران

· عملکرد خود را در شرایط بحران ارزیابی کنید. هر چه را که مؤثر واقع شده، یا مؤثر واقع نشد، و نیاز به بهبود دارد مشخص کنید.

· اثربخشی برنامه بحران را ارزیابی کنید.

· اشکالات را اصلاح کنید تا تکرار نشوند.